Metodologia del Quadro Logico

Corso di formazione per operatori di OdV

Matelica, scuola di Medicina Veterinaria, 9 maggio – 6 giugno 2012

Lezioni n.2 (16.5.2012) e n 3 (23.5.2012)

Docente: Francesco Splendiani

Cosa è la Metodologia del Quadro Logico = LFA (Logical Framework Approach).

Parlare di “Ciclo del Progetto” vuol dire concepire un progetto di sviluppo – in cui una situazione insoddisfacente deve essere trasformata in soddisfacente – come un processo continuo ma suddiviso in fasi ben distinte che si susseguono dal nascere dell’idea fino alla sua concreta realizzazione. Il termine “ciclo” sottintende che le varie fasi siano tra loro “integrate”, quindi interdipendenti.

Agli inizi della cooperazione allo sviluppo, negli anni ’60, la gestione del ciclo del progetto ha presentato molti problemi. I difetti più frequenti erano principalmente tre: pianificazione vaga e poco chiara sugli obiettivi da raggiungere; incertezza sulle responsabilità dei vari attori; e discordanza tra le valutazioni finali, per scarsa sintonia sulle reali finalità del progetto.

Come rimedio a tali problemi, sul finire di quel decennio la gestione integrata del ciclo del progetto ha cominciato a utilizzare un pacchetto di strumenti di analisi e pianificazione. Questo pacchetto di strumenti progettuali è stato chiamato  Logical Framework Approch, in sigla LFA, ed è stato universalmente adottato per tutti i tipi di progetti; in italiano è stato tradotto in  Metodologia del Quadro Logico.

La metodologia del quadro logico non deve essere vista come una semplice cassetta degli attrezzi, essendo un approccio molto centrato sulla persona: i processi analitici richiedono una grande raccolta di informazioni, che in gran parte sono fornite dagli “stakeholders” (in italiano “portatori di interesse”) ed in particolar modo dai beneficiari finali. La metodologia del quadro logico è quindi un processo partecipativo, che richiede numerose riunioni di gruppi di lavoro, comprendenti spesso un facilitatore (vedi il metodo GOPP: Goal Oriented Project Planning).

In questo approccio metodologico si riconoscono due fasi: una di analisi ed una di progettazione.

La prima fase prevede quattro tipi di analisi: dei portatori d’interesse, dei problemi, delle soluzioni e delle strategie.

La seconda fase prevede la formulazione di tre documenti: la matrice del quadro logico (Logframe = LF, ma in italiano QL), la tabella delle attività (cronogramma) e le schede di spesa (risorse e budget).

IL QL (cioè la matrice del quadro logico) è lo strumento più tipico della metodologia, ma non l’unico, così come i sette strumenti della LFA non sono i soli utilizzati per la preparazione di un progetto.

Due aspetti devono essere subito chiariti:

1.       Gli strumenti forniti dalla metodologia del QL sono “aiuti al pensiero”, non suoi sostituti. Usati meccanicamente possono essere più dannosi che utili.

2.       Non si deve fare confusione tra la “metodologia del QL” e la “Matrice del QL”. La Matrice del QL è solo il più caratteristico ed utile strumento della metodologia. La “Metodologia” è un processo, la “Matrice” un prodotto.

Collegamento al Ciclo del Progetto.

Pensare e poi scrivere un progetto è dunque una cosa che nessuno degli attori può fare da solo e a distanza dal luogo dell’intervento. Richiede la produzione di documenti condivisi, diversi per le diverse fasi del ciclo del progetto. Alcuni possono essere elaborati a tavolino, al Nord, ma quando si arriva alla formulazione è necessario essere sul campo, al Sud.

La Programmazione Indicativa riguarda l’organizzazione che realizzerà il progetto, quindi sarà elaborata mettendo a confronto lo statuto e gli altri documenti concernenti valori, visione e missione dell’istituzione con i materiali rilevanti per l’iniziativa: strategy paper delle istituzioni locali ed internazionali, programmi governativi di settore, obiettivi dei finanziatori (bandi), ecc.

Il “Programma indicativo” per quel Paese e quel settore d’intervento è quindi il primo documento da preparare (se non c’è già). Richiede principalmente:

1. Riunioni del gruppo coinvolto nel progetto (proponente ed eventuali partner) per l’esame dei documenti interni (statuto, programmi) ed esterni.

2. Raccolta della documentazione esterna relativa a la paese d’intervento (contesti, politiche, programmi, problemi, ecc.).

3. Produzione di un primo documento programmatico, che già contiene informazioni poi utili per i documenti delle fasi successive (background, giustificazione, contesti, metodologie, ecc.).

Nella fase di Identificazione si cominceranno ad utilizzare gli strumenti della metodologia del QL: ricevuta la richiesta d’aiuto, proveniente da uno qualsiasi degli attori del progetto, e focalizzata l’idea progettuale,  il metodo sarà applicato all’analisi della situazione esistente, alla rilevanza dell’intervento realizzabile, alla definizione degli obiettivi ed alla scelta delle strategie. Il documento da produrre è uno studio di pre-fattibilità, quindi ci si occuperà del partenariato, del budget indicativo, dei finanziatori, dei risultati ottenibili, delle attività della durata del progetto, ecc. Ne verrà fuori una Scheda di progetto, nel formato standard proprio della organizzazione proponente, finalizzata a pubblicizzare l’idea progettuale tra gli attori e con gli stakeholder.

Nella fase di Formulazione (o Istruzione) gli strumenti della LFA saranno applicati all’elaborazione di un concreto studio di fattibilità, sotto forma di Documento di progetto. Il formato sarà quello richiesto dal bando o dallo sponsor oppure dallo schema consuetudinario dell’organizzazione I punti focali riguarderanno obiettivi chiari, risultati misurabili e responsabilità ben definite, ma il documento finale sarà molto dettagliato, dovendo servire a due scopi: convincere attori e stakeholder della bontà e fattibilità del progetto; divenire poi il primo manuale dei lavori, al momento della messa in opera delle attività sul campo. La fase di analisi della LFA si svolgerà in gran parte sul luogo del progetto, dovendo coinvolgere i diretti interessati (beneficiari, stakeholder locali, esecutori delle attività).

La fase di Finanziamento – che può anche non essere ben distinta, integrandosi nelle due fasi precedenti di Identificazione e Formulazione – non utilizza strumenti specifici della LFA; richiede la predisposizione di un Piano Finanziario e di un Piano di raccolta fondi, e/o, nel caso più favorevole, la stesura e firma di Accordi di finanziamento.

Nella fase di Messa in opera (o Realizzazione) gli strumenti della LFA saranno al servizio della realizzazione delle attività: contrattazione, pianificazione e controllo sono i settori in cui si rivelano più utili. I documenti da produrre saranno Rapporti di monitoraggio, Piani di lavoro e Calendari delle attività.

Nella fase di Valutazione sarà il logframe a permettere la verifica del raggiungimento degli obiettivi e dei risultati attesi – così come quantificati dagli indicatori – e delle attività e dei mezzi impiegati per realizzarle. I Rapporti di valutazione (non solo il finale, ma anche quelli in corso d’opera) daranno le basi per giudicare l’efficacia ed efficienza delle azioni, l’impatto del progetto e la sua sostenibilità nel tempo. Lo scopo dei rapporti finale è quello di fornire conoscenze che possano servire per eventuali riadattamenti del progetto e per la corretta formulazione di altri progetti.

Una cosa è molto importante: poiché la LFA non fornisce i formati dei documenti prodotti nelle varie fasi del Ciclo del progetto, bisognerà fare molta attenzione, scrivendoli, alla loro coerenza con quanto figura nel logframe – specialmente per la parte narrativa. Quindi è consigliabile preparare un logframe prima di buttar giù qualsiasi altro documento, ed usarlo come impalcatura di base per qualsiasi altro scritto.

Questo ci ricorda anche che gli strumenti della LFA, che integrano ma non sostituiscono la capacità professionale, l’esperienza e soprattutto il buon senso, non sono gli unici aiuti alla formulazione dei progetti di aiuto allo sviluppo. La valutazione delle capacità istituzionali, le analisi finanziarie, le tematiche trasversali (genere, ambiente), la gestione dei gruppi di lavoro ed altre ancora, ricorrono a strumenti specifici che sono utili, e spesso indispensabili, per pianificare, svolgere e documentare correttamente le azioni.

Partecipazione e proprietà.

Le analisi della LFA devono essere svolte in maniera partecipativa: il lavoro di gruppo, con l’inclusione di tutte le parti interessate, è un fattore critico.

Se le parti interessate, in particolare i richiedenti ed i beneficiari dell’intervento, non vengono coinvolti nelle fasi di analisi e decisione, sarà a rischio sia la realizzazione del progetto, sia la sua sostenibilità. Al contrario, la “proprietà” del progetto da parte dei beneficiari evita divergenze di opinione sul come sui cosa, come e perché relativi al progetto.

Lavorando in gruppi sul QL è necessario:

1.       che concetti e termini siano compresi da tutti allo stesso modo;

2.       che  sui contenuti del QL sia stato raggiunto un accordo generale;

3.        che la matrice non predomini, ma sia trattata come un sommario esplicativo, revisionabile man mano che si acquisiscono nuove informazioni.

 

La fase di analisi.

Nella prima fase della Metodologia del QL vi sono quattro compiti da assolvere:

1. Analisi dei portatori d’interesse: profilo dei principali attori, comprendente anche la valutazione della capacità istituzionale, l’analisi di genere ed i bisogni delle categorie vulnerabili;

2. Analisi dei problemi: profilo dei problemi principali, con le relazioni di causa ed effetto;

3. Analisi degli obiettivi:  immagine della situazione futura, migliorata;

4. Analisi delle strategie: confronto delle diverse opzioni sul come affrontare la situazione problematica.

Tutte queste analisi non vanno viste come un processo lineare e definitivo, bensì come un processo di apprendimento continuo, con le revisioni e gli aggiornamenti richiesti da informazioni e fatti nuovi.

Il lavoro di analisi và svolto con i portatori d’interesse (stakeholder), quindi “sul campo”, ma va preceduto da una sufficiente conoscenza dei contesti politico, settoriale ed istituzionale. L’analisi del contesto è uno degli strumenti da usare nell’elaborazione di un progetto, ma non appartiene al LFA  e non richiede un lavoro progettuale ma solo lo studio delle informazioni già esistenti. Non fa parte del progetto lo “andiamo a vedere com’è la situazione”, eventualmente è un qualcosa che è stato fatto in precedenza.

Va ricordato che il contesto viene percepito in modo diverso da ogni gruppo di attori coinvolti; è quindi opportuno che l’analisi del contesto sia ridiscussa, per giungere a valutazioni comuni, nei laboratori d’idee in cui si affrontano i problemi e le tematiche pertinenti.

Analisi dei portatori d’interesse.

L’identificazione e lo studio dei portatori d’interesse nei confronti del progetto è il primo passo nell’analisi della situazione problematica che il progetto vuole affrontare. Non è un semplice passaggio, ma un processo che può ripetersi più volte, ogni volta che le situazioni cambiano.  Inoltre questa analisi è molto legata a quella dei problemi, perché assieme vanno a descrivere l’immagine della situazione iniziale su cui si interverrà.

La modifica di una situazione ha conseguenze diverse su diversi individui, gruppi, istituzioni o aziende, che rispetto al progetto possono quindi configurarsi come realizzatori, sostenitori, beneficiari o avversari (il progetto avrà impatto su un “sistema” che comprende tanti soggetti diversi). Il coinvolgimento e gli interessi di ogni stakeholder vanno conosciuti e riconosciuti, affinché il progetto ne tenga conto.

Il progetto deve massimizzare i benefici sociali ed economici dei suoi beneficiari, ma anche minimizzarne i potenziali impatti negativi (tra cui i conflitti tra stakeholder); due domande richiedono quindi una risposta:

1.       Di chi stiamo analizzando i problemi e le opportunità?

2.       Chi avrà beneficio o danno, e come, da questo progetto?

L’analisi dei portatori d’interesse va fatta in 5 fasi:

1.       Identificare il problema/obiettivo del progetto (opportunità e rischi).

2.       Identificare i gruppi che hanno un interesse significativo per l’esito del progetto.

3.       Identificare ruoli, capacità, interessi, poteri di questi gruppi (forze e debolezze).

4.       Identificare i livelli di cooperazione e conflitto nelle relazioni tra i gruppi.

5.       Interpretare i risultati dell’analisi ed inserire le informazioni nel documento di progetto.

L’analisi serve a che:

a.  Le risorse del progetto siano utilizzate sia per soddisfare i bisogni dei gruppi beneficiari che per garantire una certa equità nella distribuzione dei benefici (specialmente per i gruppi vulnerabili).

b.  Le soluzioni facilitino la partecipazione e la “ownership” degli stakeholder.

c.  Il progetto riconosca apertamente e tenga conto dei conflitti d’interesse tra stakeholder.

L’analisi dei portatori d’interesse si concretizza con la redazione di un documento che utilizza 4 strumenti:

·  La matrice SAM (Stakeholder Analysis Matrix).

·  La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

·  Il diagramma di Venn (per le relazioni tra stakeholder).

·  Il diagramma spider (per le capacità istituzionali)

La matrice dell’analisi dei portatori d’interesse (stakeholder).

E’ una tabella a 4 colonne, con una riga orizzontale per ogni stakeholder.

Nella prima colonna sono elencati tutti gli stakeholder.

Nella seconda colonna risultano gli interessi e l’impatto del problema per ogni stakeholder.

Nella terza colonna si descrivono le capacità e le motivazioni di ogni stakeholder.

Nella quarta colonna si inseriscono le possibili azioni per coinvolgere ogni stakeholder.

La tabella può essere modificata aggiungendo altre colonne, o suddividendole, per distinguere – ad esempio – tra uomini e donne, oppure per mettere in relazione i costi e benefici con i singoli interventi.

La matrice SWOT.

Fatta per ogni stakeholder, serve per l’analisi dell’organizzazione e consiste in una tabella suddivisa in 4 quadranti.

I due quadranti superiori si riferiscono alla situazione presente e contengono gli elementi di forza (quadrante sinistro) e di debolezza (quadrante a destra) dell’organizzazione.

I due quadranti inferiori riguardano il futuro e riportano le opportunità (a sinistra) e le minacce (a destra) che possono derivare dalla situazione attuale.

Nella tabella, i quadranti di sinistra vedono rosa( positività attuali e future), quelli di destra vedono nero (negatività attuali e future).

Il lavoro di gruppo sulla tabella si affronta in tre fasi:

  1. Generazione di giudizi ed idee ed inserimento nei relativi quadranti.
  2. Analisi dei modi con cui l’organizzazione può sviluppare le forze che neutralizzino le debolezze, e le opportunità da sfruttare per minimizzare le minacce.
  3. Formulazione di una strategia di miglioramento dell’organizzazione.

Il diagramma di Venn.

Illustra graficamente con ovali rappresentanti i vari stakeholder in un unico foglio. La grandezza degli ovali indica il potere o l’influenza del relativo gruppo, la collocazione spaziale indica le distanze – come relazione ed interazione – tra i diversi attori.

Il lavoro va fatto in modo partecipativo perché ogni gruppo ha un suo concetto delle relazioni tra gruppi.

Dal diagramma di Venn si possono ricavare indicazioni sui potenziali conflitti tra stakeholders.

Il diagramma spider.

Si usa per valutare la capacità organizzativa (o istituzionale) di un gruppo.

E’ costituito da tre cerchi concentrici suddivisi in 8 settori uguali da linee passanti per il centro della figura geometrica. Ogni settore si riferisce ad una potenzialità reale dell’organizzazione ed entro di esso si disegna un punto ad una distanza dal centro proporzionale alla dimensione di tale capacità.

Le capacità possono essere misurate oggettivamente presso le organizzazioni ricorrendo a idonei indicatori.

L’unione di tutti i punti fa emergere una figura indicativa della capacità operativa dell’istituzione, mostrandone le abilità più sviluppate e quelle meno. Ciò serve anche a valutare preventivamente il ruolo che l’istituzione può svolgere nel progetto.

 Analisi dei problemi.

Ogni progetto nasce da un problema, o bisogno, manifestato da uno degli attori; ciò non impedisce che al momento in cui si esamina la pre-fattibilità di un intervento d’aiuto sia necessario discutere in maniera partecipativa sui reali problemi di fronte ai quali si trovano i gruppi beneficiari.

L’analisi dei problemi prevede tre passaggi principali:

1.       Definizione del quadro generale e del soggetto dell’analisi.

2.       Identificazione dei principali problemi dei destinatari (target groups) e beneficiari dell’intervento (Quali problemi? Problemi di chi?).

3.       Visualizzazione dei problemi in forma di diagramma che evidenzia i rapporti causa-effetto, chiamato albero dei problemi:  è una semplice rappresentazione dei problemi in un ordine gerarchico.

L’albero dei problemi pone al centro quello considerato principale, da cui partire.

Fissato il problema centrale si cercano in gruppo, con tecniche partecipatorie quali il brainstorming, altri problemi collegabili al primo, e si stabilisce se esso sia:

·         causa del primo, ed allora si pone graficamente ad un livello inferiore;

·         effetto del primo, ed allora si pone graficamente ad un livello superiore;

·         né causa né effetto, e allora si pone allo stesso livello.

Tra gli effetti del problema, posti in alto, e le sue cause, che sono in basso, si stabiliscono ulteriori gerarchie, operando allo stesso modo, e si disegnano i collegamenti tra le varie voci, come in un organigramma (oppure con frecce).

Il diagramma risultante fornisce basi fondate per identificare un certo numero di obiettivi rilevanti e focalizzati, tra i quali si sceglierà l’obiettivo specifico del progetto. L’insieme degli “effetti” collegati indicheranno gli obiettivi generali, mentre le “cause” su cui si andrà ad intervenire faranno scegliere le sue componenti del progetto ed i relativi risultati attesi.

L’albero dei problemi è il passaggio più delicato del processo perché da esso dipenderanno le successive analisi; non deve però essere troppo dettagliato, bensì limitarsi ad esprimere un quadro sommario della situazione negativa esistente.

La qualità del diagramma dipende molto dalla competenza di chi lo elabora e del facilitatore. I gruppi di lavoro non devono essere troppo grandi, eventualmente si possono creare più sottogruppi.

Questo lavoro va visto anche come esperienza didattica e fonte di apprendimento delle diverse opinioni.

Analisi degli obiettivi.
L’analisi degli obiettivi utilizza un diagramma chiamato albero degli obiettivi, uguale all’albero dei problemi.
La metodologia, mirata a descrivere la situazione futura, prevede che tutte le situazioni negative dell’albero dei problemi siano espresse al positivo (da “l’acqua del fiume è inquinata” a “l’acqua del fiume è pura”), essendo mantenuti i collegamenti e la gerarchia, che diviene ora di mezzi/fini (anziché causa/effetto).

Il processo pratico si fa in 3 passaggi:

  1. Riformulare in positivo – realisticamente – le situazioni negative dell’albero dei problemi.
  2. Controllare le relazioni mezzi/fini tra le situazioni, poste in scala gerarchica.
  3. Rivedere il risultato finale, e se opportuno aggiungere o eliminare gli obiettivi che risultino – o no – necessari e rilevanti per raggiungere l’obiettivo gerarchicamente superiore.

Anche l’analisi degli obiettivi è un processo partecipativo, facilitato dal precedente lavoro sui problemi; esso facilita la scelta delle priorità, la valutazione della fattibilità reale e l’identificazione dei mezzi necessari per ottenere quanto voluto.

L’albero degli obiettivi dà una immagine della situazione desiderata a fine progetto e di come essa sia stata prodotta. Anche esso non deve essere troppo dettagliato, dovendo solo essere di aiuto  nell’analizzare e presentare le idee.

Analisi delle strategie.
Identificato l’obiettivo specifico del progetto, devono essere scelte le strategie con cui avvicinarcisi. Non tutte le ipotetiche soluzioni dei problemi che causano la situazione indesiderata possono essere raggiunte.
Per scegliere le strategie perseguibili ci si pongono 7 domande:

1.       E’ il caso di affrontare tutte le cause identificate o è preferibile sceglierne solo alcune?

2.       Quali opportunità (esaminate nel diagramma SWOT) possono essere sfruttate?

3.       Quali interventi, o combinazione di interventi, possono portare all’obiettivo e dargli sostenibilità?

4.       Quali azioni sono sostenute più facilmente dalle istituzioni locali?

5.       Quali azioni sono finanziariamente sostenibili?

6.       Quali azioni hanno il miglior rapporto costo/beneficio?

7.       Quali strategie favoriscono maggiormente i poveri e gli altri gruppi vulnerabili?

8.       Quali strategie hanno il minor impatto negativo sull’ambiente?

La scelta della strategia è la fase analitica più difficile. E’ anche complicata dal bisogno di bilanciare gli interessi dei diversi portatori di interesse, le richieste della politica e le limitazioni pratiche (come quelle finanziarie). Ma vi sono criteri chiave per valutare il peso delle diverse opzioni e guidare la scelta delle strategie:

1.       Contributo a politiche generali (riduzione della povertà, integrazione economica, ecc.).

2.       Benefici per i gruppi target (specialmente i gruppi vulnerabili).

3.       Sinergia con altri progetti e programmi.

4.       Costi e sostenibilità finanziaria (locale).

5.       Rapporto costi/benefici (efficienza).

6.       Contributo allo sviluppo di capacità.

7.       Fattibilità tecnica.

8.       Impatto ambientale.

Questi criteri aiutano a scegliere cosa includere nel progetto; essi vanno quindi ad influenzare la logica del progetto che sarà immessa nella matrice del quadro logico.

 

La fase di progettazione.

Nel Ciclo del progetto, la metodologia del Quadro Logico è particolarmente importante nelle fasi della Identificazione, ove garantisce la pertinenza dell’idea progettuale, ed della Formulazione, in cui assicura la fattibilità e la sostenibilità del progetto.

Delle due fasi della metodologia, la prima – di analisi – si concentra sulla situazione di partenza, da cui sviluppa una visione di quella desiderata, scegliendo una strategia per arrivarci; la seconda fase – di progettazione – riguarda invece lo sviluppo dei dettagli operativi dell’idea.

 

La matrice del Quadro Logico (QL) .

Lo strumento più importante della fase di progettazione è la matrice del quadro logico (logframe).

Il Quadro Logico (QL) – che è una tabella con 4 colonne e 4 righe – offre uno strumento razionale per i processi di progettazione, di organizzazione e gestione del lavoro e di previsione e controllo della spesa.

Il QL non è però né la formula magica che garantisce la bontà di un progetto, né uno schema prefissato e rigido entro cui calare tutte le attività. E’ piuttosto un facilitatore della coerenza dei ragionamenti, uno strumento dinamico da riadattare continuamente durante lo sviluppo del progetto, in base al mutare delle circostanze.

Il più grande errore che si può fare è riempire rapidamente le 16 caselle della matrice senza vera comprensione dei concetti e della logica dell’intervento. La compilazione di un QL richiede tempi lunghi e molto approfondimento; solo così sarà poi semplice descrivere idee complesse e relazioni complicate con frasi semplici e facilmente comprensibili.

Il lavoro partecipato della fase di analisi serve ad inserire correttamente nella matrice gli obiettivi ed il modo di realizzarli, in modo che tutto sia interconnesso e rispetti le aspettative di tutte le parti e siano garantiti la chiarezza degli intenti ed il senso di “ownership” degli attori del progetto.

Fondamentalmente, la matrice del QL è  un documento riassuntivo che deve:

–                      affermare gli obiettivi con assoluta chiarezza ed ordinarli per importanza, garantendo che attività, risultati intermedi e obiettivi siano connessi logicamente;

–                      identificare le condizioni ed i possibili rischi che possono influenzare la fattibilità del progetto;

–                      specificare gli indicatori e le fonti d’informazione che saranno usati per il Monitoraggio e la Valutazione.

Nella prima colonna della matrice si trova ciò che il progetto intende fare, in ordine causale; nella quarta colonna risultano le condizioni e le incertezze che sono fuori dal controllate del progetto; nella seconda e terza colonna ci sono gli indicatori per misurare il successo ed i mezzi di verifica, e – quando ci si riferisce alle attività – le risorse utilizzate.

Prima colonna: la logica d’intervento.

Nelle quattro righe di questa colonna si collocano gli obiettivi del progetto e le attività per realizzarli.

Il modo di riempire le caselle è essenzialmente una traslazione dei contenuti dell’albero degli obiettivi, che a sua volta è una traslazione (con inversione) dell’albero dei problemi. Questi processi non sono però del tutto meccanici e possono essere necessarie delle sintesi ed integrazioni.

Nell’albero dei problemi è stato già individuato quello di cui si dovrà occupare il progetto. Se ad esempio è stato richiesto un aiuto per il “reddito familiare insufficiente” e all’interno dell’albero dei problemi si è visto che un progetto può intervenire sulla causa “allevamento del pollame ridotto e poco redditizio”, trasformato in obiettivo “sviluppo dell’allevamento domestico del pollame”, questo viene inserito nella seconda casella della colonna “Logica dell’intervento”, divenendo l’Obiettivo Specifico (purpose). Deve essere uno solo, ma può risultare dalla sintesi di più problemi interconnessi. Esso descrive il beneficio generale che i gruppi destinatari potranno ottenere a seguito della realizzazione del progetto.

Gli effetti del problema, trasformati in obiettivi, vanno a costituire gli Obiettivi Generali (Goals), che descrivono i benefici specifici e duraturi per i gruppi beneficiari, ma anche quelli più generali per gli altri gruppi. Sono ottenibili con tempi medio-lunghi e necessitano della sinergia di altri progetti o programmi, connessi alle politiche locali o settoriali delle istituzioni e dei finanziatori.

Le cause determinanti del problema, trasformate in obiettivi pertinenti e limitate a quelle affrontate dalla strategia scelta, determinano i Risultati Attesi (o Intermedi) (results, components, outputs): sono le realizzazioni concrete del progetto, materiali o cognitive (ad esempio, è stato costruito un pozzo, oppure una formazione ha fatto acquisire conoscenze e capacità prima assenti). Chi gestisce il progetto è responsabile unico del raggiungimento di questi risultati. (mentre non lo è, da solo, per quanto riguarda gli obiettivi, per i quali entra in gioco il comportamento dei beneficiari e delle istituzioni).

Ogni risultato è la conseguenza di determinate Attività (inputs), tra cui alcune mirano a risolvere certe sotto-cause mentre altre devono essere aggiunte in quanto “mezzi per ottenere lo scopo”. Le attività richiedono l’utilizzazione di risorse (umane, materiali, finanziarie) che hanno i rispettivi costi: ecco  che dal QL escono i dati necessari per il calcolo del budget.

Quarta colonna: le condizioni (assumptions/risks).

La quarta colonna viene affrontata subito dopo la compilazione della prima. Contiene le Condizioni definite come fattori esterni che devono essere soddisfatti perché le attività producano i risultati, i risultati realizzino l’obiettivo specifico e questo favorisca realmente gli obiettivi generali.

Le condizioni possono anche derivare da obiettivi rimasti fuori dalla strategia scelta ma influenti per la realizzazione e la sostenibilità del progetto; oppure fattori esterni che possono avere la stessa influenza e tra questi sono importanti quelli relativi alla sostenibilità nel tempo. Tra i fattori di sostenibilità da esaminare sono indicati in letteratura il sostegno governativo, l’adeguatezza delle tecnologie, la capacità istituzionale ed imprenditoriale, la fattibilità economico-finanziaria, la compatibilità ambientale, le tematiche di genere, ecc.

La colonna delle Condizioni è sfasata di un livello rispetto al resto della matrice del QL, perché non vi sono condizioni sulla riga corrispondente agli obiettivi generali; però le caselle sono comunque quattro, perché ve ne è una, in basso, che riguarda le Precondizioni che devono verificarsi prima dell’avvio delle attività del progetto (ad esempio, coerenza con le politiche nazionali, disponibilità dei poteri locali, risorse sufficienti).

L’esame delle condizioni richiede una verifica, prima del loro inserimento; possono verificarsi vari casi:

1 – la condizione esaminata è irrilevante ai fini del progetto = non viene messa nel QL

2 – la condizione è rilevante, ma si verificherà quasi certamente = non viene messa nel QL

3 – la condizione è rilevante, ed è solo probabile che si verifichi = viene inserita nel QL, nella quarta colonna

4 – la condizione è rilevante ed è improbabile che si verifichi = deve essere inclusa nel progetto; se non è possibile, si deve rinunciare al progetto.

Nella colonna delle condizioni, le frasi devono essere al positivo, indicando cioè cosa deve verificarsi affinché il progetto abbia successo. Traducendo il termine assumptions con l’italiano “presupposti”, o il più brutto “assunzioni”, si comprende che la probabilità dell’evento è gradita, mentre la scarsa probabilità è da temere perché corrisponde ad un elevato rischio di insuccesso.

La parola risk, “rischio”, è talvolta usata per focalizzare l’attenzione sui pericoli che possono incombere sul progetto, e pensando in questo modo può venire la tentazione di riportare nella quarta colonna l’evento temuto. Per correttezza metodologica bisogna attenersi alla regola di scrivere in forma attiva: “i destinatari conservano un’alta motivazione durante tutto il corso del progetto” anziché “i destinatari non devono perdere la motivazione durante tutto il corso del progetto”.

Seconda colonna: indicatori oggettivamente verificabili.

Servono per verificare se gli obiettivi del progetto (generali, specifico e risultati) sono stati effettivamente raggiunti, e misurare il rendimento raggiunto (entità del risultato rispetto a quanto desiderato).

Gli indicatori devono essere il più possibile specifici – oltre che pertinenti – e devono fornire dati quantitativi, qualitativi, temporali e di luogo. E’ preferibile usare diversi indicatori (ma senza eccedere) per meglio valutare la qualità del cambiamento realizzato; gli indicatori molto specifici facilitano il monitoraggio e la valutazione.

Anche gli indicatori, come gli obiettivi, devono essere discussi tra gli attori, anche per identificare i diversi interessi e sviluppare il senso di appropriazione del progetto.

Terza colonna: fonti di verifica degli indicatori.

Per ogni indicatore si specifica nella terza colonna la sua fonte di informazione e le modalità con cui i dati sono raccolti. Ciò aiuta anche a sapere il costo della raccolta dei dati in termini di spesa, tempo e impegno delle persone.

Le fonti d’informazione sono generalmente costituite da registri, statistiche ufficiali, dati contabili, rapporti di progresso, interviste e relazioni;  quelle esterne devono essere analizzate per gli aspetti di accessibilità, affidabilità e pertinenza.

Per ogni indicatore si individua chi o cosa debba fornire l’informazione ed ogni quanto tempo vada raccolta.

Al di fuori del QL, viene stabilito chi sia responsabile della raccolta dei dati ed in quale formato essi debbano essere registrati, conservati e comunicati.

Particolarità della quarta riga: Attività, Risorse, Costi.

A livello di attività – la parte di gran lunga più ampia e dettagliata del QL – non si inseriscono indicatori e loro fonti di verifica, bensì le risorse necessarie per compiere ogni singola attività (seconda colonna) ed i costi di tali risorse (terza colonna). Poiché gli elenchi delle risorse e dei costi per ciascuna attività serviranno poi per la creazione delle tabelle di attività e delle tabelle di spesa, si rende necessario un sistema classificatorio semplice ma preciso.

Di solito ad un Obiettivo Specifico corrisponde un piccolo numero di Risultati Attesi (RA), e ognuno di essi viene identificato con un numero: RA1, RA2, RA3, ecc.

Le Attività vengono suddivise tra i diversi risultati, ma per ogni RA ci saranno più attività: A1.1, A1.2, A1.3 …; A2.1, A2.2, A2.3 …; A3.1, A3.2 … . Se le attività sono suddivise in più sotto-attività, ci sarà ulteriore numerazione, quindi A2.2.1 e A2.2.2, per esempio.

Lo stesso sistema si applica per le risorse, che dopo la R inseriscono cifre corrispondenti all’attività cui sono imputate; stessa cosa avviene con i costi, per i quali alla lettera C segue la cifra della relativa risorsa.

Quando necessario, le stesse sigle, per voce, saranno usate in tutti i documenti di progetto.

Tabelle d’attività.

Le tabelle d’attività servono per identificarne la sequenza, le interconnessioni e le responsabilità di gestione.

La tabella generale è chiamata Cronogramma (timetable) o Gannt chart; da essa si possono far  derivare schede particolareggiate per specifici gruppi di attività.

Il Cronogramma copre l’intera durata del progetto, ma se questo è pluriennale sarà più dettagliato per il primo anno (cadenze settimanali), più vago per gli anni seguenti.

La prima tabella di attività si costruisce a partire dall’elenco di attività elencate nella matrice del QL, con una serie di passaggi:

  1. Si trasporta nella tabella l’elenco di Attività presente nel QL: questa diviene la lista delle Attività Principali.
  2. Ogni attività principale viene suddivisa in una serie di Compiti Operativi, che includono sotto-attività e responsabilità specifiche. Le sotto-attività vengono suddivise in Compiti, ed ogni compito viene assegnato ad un individuo (Responsabile).come obiettivo a breve termine. Il dettaglio deve permettere di stimare il tempo e le risorse necessari, e dare al responsabile indicazioni sufficienti a svolgere il suo compito, senza esagerare con suddivisioni non necessarie.
  3. Ora bisogna stabilire la sequenza e le interdipendenze delle attività, poiché alcune non possono essere svolte prima che altre siano completate, e le persone non possono fare troppe cose contemporaneamente.
  4. Si inseriscono ora in una tabella – le cui colonne rappresentano  le settimane – i tempi di inizio e termine delle attività. La stima corretta della durata delle attività è un punto critico.
  5. Si fissano sulla tabella traguardi da rispettare (milestones): sono le date stabilite entro cui devono essere completate le fasi del progetto.
  6. Si individuano le Competenze richieste da ogni attività per la sua corretta esecuzione.
  7. Si assegnano agli individui, anche in equipe, le responsabilità per l’esecuzione delle attività ed il rispetto dei traguardi. Più persone possono lavorare sulla stessa attività con compiti e responsabilità diversi.

Le schede di spesa.

Il budget è uno dei punti critici dell’intero progetto, quindi va preparato con metodo.

La lista delle attività viene nuovamente copiata nella prima colonna di una nuova tabella, quella dei costi.

Creata così la Lista delle attività, si specificano le risorse necessarie per ognuna d’essa, suddividendole per categoria di spesa. Si inseriscono poi, nelle colonne successive della tabella le Unità, le Quantità per periodo stabilito e la stima dei Costi per Unità. Si inseriscono poi i Codici di finanziamento ed i Codici di spesa.

Si possono ora calcolare i Costi per periodo ed i Costi totali.

 L'alba del 2 aprile 2012

Annunci

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione /  Modifica )

Google photo

Stai commentando usando il tuo account Google. Chiudi sessione /  Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione /  Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione /  Modifica )

Connessione a %s...