Monitoraggio

Monitoraggio

Una volta formulato il progetto ed assicurati i finanziamenti, comincia la fase di realizzazione.

Cominciano anche i problemi: il progetto non procede esattamente come programmato, spesso prende una direzione diversa da quella prevista. Una buona gestione richiede che questi problemi vengano identificati e risolti; è bene disporre di un metodo  per controllare che essi non facciano deviare dagli obiettivi prefissati.

Il metodo consiste nel  Monitoraggio: è necessario disegnarne un sistema efficace, in cui siano chiari sia i punti essenziali da trattare, sia gli ostacoli da evitare.

Il Monitoraggio di un progetto è quindi parte integrante della sua gestione ordinaria;  è una attività sistematica, che interessa tutti i livelli di gestione.  Esso si basa su Rapporti formali e comunicazione informale.

La raccolta e l’analisi delle informazioni  riguarda le risorse, le attività e i risultati attesi, quali risultano dal quadro logico; paragonando i progressi effettivi con quanto previsto dal progetto, si mettono in luce le differenze e  si possono decidere azioni aggiuntive e/o correttive.

Predisposizione del sistema di monitoraggio

In fase di realizzazione del progetto viene disegnato un sistema di monitoraggio, con  un percorso a 5 tappe:

1. Analisi degli obiettivi del progetto.

Se gli obiettivi sono chiari, è facile individuare le azioni con cui si è pensato di raggiungerli. Fatto questo collegamento, la scelta degli indicatori di monitoraggio diventa più semplice.

2. Esame delle procedure di Realizzazione.

Questo esame serve per decidere che livello di dettaglio serve effettivamente ad ogni livello decisionale. I livelli di gestione del progetto hanno esigenze diverse per quanto riguarda il tipo d’informazione e la frequenza dei rapporti; bisogna  capire quali esigenze d’informazione si legano a quali ruoli decisionali.

3. Controllo degli Indicatori  di raggiungimento degli obiettivi.

Da questo controllo si misura il raggiungimento degli obiettivi. Particolarmente importanti sono gli indicatori economico-finanziari: dai registri va controllata prioritariamente la corrispondenza  tra spese effettuate e spese previste per quel livello di realizzazione. Il controllo riguarda anche le risorse fisiche utilizzate. Per il controllo del grado di realizzazione ci si riferisce alla tabella delle Attività.

4. Predisposizione dei  Formati  per i Rapporti.

I formati saranno diversi a seconda del livello gestionale che deve riceverli. Chi legge il rapporto deve trovarvi quasi esclusivamente le informazioni pertinenti all’analisi che deve fare, quindi i formati vanno pensati in moda da dare solo l’informazione dovuta e facilitarne l’analisi.

5. Preparazione del piano per la messa in atto del Monitoraggio .

Il piano deve contenere i dati relativi al personale necessario, alle sue competenze e requisiti, alla distribuzione dei compiti di raccolta delle informazione e di redazione dei rapporti.

Start up Workshop

Poiché  tra le fasi di progettazione e di realizzazione è certamente trascorso del tempo e quindi il contesto può essersi modificato, la riunione di inizio del progetto (Start-up workshop) deve riunire tutti gli attori coinvolti per rivedere i documenti del progetto e le condizioni chiave. Queste formeranno la base del sistema di Monitoraggio e di Valutazione.

Esigenze d’informazione

Le esigenze informative dei diversi livelli di gestione del progetto sono differenti tra loro: il grado di dettaglio dell’informazione e la frequenza dei Rapporti varieranno a seconda di chi deve ricevere i rapporti, e diminuiscono con il salire del livello.

E’ utile creare una tabella in cui per ogni attività si possano inserire quattro informazioni:

Attività

Informazione richiesta

Quale è la fonte

A chi serve il rapporto

Chi redige il rapporto

         
         
         

E’ necessario che chi utilizza un rapporto e chi lo redige abbiano opinioni simili sulla sua utilità ed il suo fine.  Questo aspetto può presentare due punti critici:

  • Non è detto che il destinatario del rapporto sappia in anticipo che cosa gli serve.
  • I destinatari dei rapporti tendono a chiedere più informazioni di quelle che realmente servono.

Queste ed altre difficoltà si risolvono mediante:

  • Riunioni di programmazione e revisione, ove si possano scoprire le mancanze e gli eccessi
  • Suggerimenti dei destinatari dei rapporti sui formati degli stessi.

Indicatori

Gli indicatori devono essere ben specificati. Nello sceglierli non si deve incorrere in questi errori:

la scelta di troppi indicatori.

Se si raccoglie più informazione del necessario, non solo si ha uno spreco di risorse, ma si creano anche problemi a chi deve leggerla ed analizzala. Il giusto rapporto tra monitoraggio e gestione deve richiedere il livello minimo d’ informazione necessaria. A livello basso l’informazione deve essere più dettagliata, salendo servono di più dati aggregati e concisi.

la scelta d’indicatori eccessivamente complicati .

Questo crea problemi nella raccolta dei dati: servono capacità e risorse. Usando invece semplici indicatori qualitativi si possono fornire informazioni complesse in maniera sintetica.

un’eccessiva importanza data agli indicatori di progresso.

Questi non dicono molto sugli effetti  che saranno prodotti dal progetto.  Invece gli indicatori d’impatto, che misurano le reazioni dei beneficiari delle realizzazioni,  danno informazioni più utili, relative a efficacia e sostenibilità degli obiettivi raggiunti.

Documentazione

E’ necessario che l’andamento del progetto sia controllato ogni settimana, o due.

L’informazione raccolta deve pervenire a chi di dovere al momento giusto e nel modo adatto.

Vi sono due meccanismi utili a dare l’informazione necessaria in maniera efficiente e tempestiva:

  1. i Rapporti di Avanzamento del Progetto :  resoconti periodici dei progressi, a cadenza settimanale, mensile o trimestrale, basati sugli indicatori fisici e finanziari derivati dalla matrice del Quadro Logico, dalla Tabella d’Attività e dall Schede di Spesa.
  2. le Riunioni di Revisione del Progetto : riunioni periodiche per la verifica dei progressi  rispetto al programma. La situazione corrente ed i possibili rischi sono discussi basandosi su documenti o su racconti a voce. Ma troppe riunioni possono essere dannose: si può passare più tempo a programmare che a fare e finire col rivedere continuamente il programma.

Rapporti di Avanzamento

Questi Rapporti devono essere confrontati tra loro nel tempo, quindi devono essere scritti con un formato che faciliti questo compito.

Essi devono riferirsi al Quadro Logico, alla tabella d’Attività ed alle Schede di Spesa. Per il Quadro Logico, devono essere osservati gli indicatori di quantità/qualità/tempo (QQT) delle tre prime righe; per le Attività si controllano i traguardi e si fanno previsioni temporali; per le Schede di Spesa , le stime e le previsioni.

I rapporti di Avanzamento descrivono lo stato di avanzamento  del progetto, valutato rispetto agli indicatori ed ai traguardi stabiliti.

 

Il Formez italiano ha proposto  questa struttura di riferimento:

I dati che riguardano successi programmati si confrontano con

➥ Dati sui successi reali ottenuti, per identificare …

➥ Rilevanti deviazioni dal piano, come base per ….

➥ Identificazione di problemi ed opportunità, per identificare ….

Azioni e alternative correttive.

All’interno di questa struttura, il Rapporto dovrebbe includere:

1. Un riassunto della situazione corrente del progetto valutato attraverso gli indicatori per l’Obiettivo Specifico e per i Risultati.

2. Le principali Attività intraprese nel periodo descritto dal Rapporto, in confronto con la Tabella d’Attività stabilita.

3. Le spese sostenute nel periodo a cui si riferisce il Rapporto e le spese cumulate dall’inizio progetto, in confronto al budget e alla Scheda di Spesa stabilita.

4. Una stima del numero dei clienti serviti o dei beneficiari raggiunti durante il periodo.

5. I problemi correnti o previsti ed eventuale piano di soluzione.

6. Principali attività programmate e tabella per il periodo seguente.


 

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Il documento di progetto

Corso di formazione per operatori di OdV

Matelica, scuola di Medicina Veterinaria, 9 maggio – 6 giugno 2012 – Lezione n.4 (30.5.2012)

Docente: Francesco Splendiani

Il documento di progetto.

Se è difficile concepire un buon progetto, ancora più difficile è metterlo per iscritto. Le cose da dire sono tante e così interconnesse da rendere necessario un metodo per non incorrere in dimenticanze, contraddizioni, futuri problemi di gestione.

Il documento di progetto ha tre scopi principali: 1 – garantire la coerenza interna tra obiettivi, attività, risorse, e quant’altro necessario perché l’iniziativa sia utile, realizzabile e duratura; 2 – convincere i potenziali finanziatori sulla qualità del progetto e quindi sull’opportunità di sostenerlo; 3 – fungere da protocollo d’attività al momento della messa in opera.

I primi due scopi sono fortemente compenetrati perché è la coerenza che da credibilità; e non basta aver prodotto un bel progetto, realizzabile e sostenibile, se non si è in grado di farlo intendere correttamente ai diversi attori con una comunicazione efficace, fornita essenzialmente dal documento di progetto.

“Descrivere per convincere” diviene dunque un obiettivo specifico con cui conseguire diversi obiettivi generali: ottenere approvazione ed appoggio per il progetto, migliorare l’immagine percepita del proponente, accrescere la nostra abilità nella formalizzazione di progetti.

Per farsi capire ed accettare bisogna parlare alle persone con il loro “dialetto”. I documenti devono essere chiari, precisi, concisi, ma soprattutto facili da leggere e comprendere: a questo concorre persino l’aspetto grafico, che deve invitare alla lettura e facilitare l’acquisizione della logica interna dell’argomentazione.

Diviene quindi necessario un accordo tra le parti su come le cose vadano espresse e per questo è stata formalizzata una metodologia precisa ed una terminologia tecnica.

Le istituzioni impegnate nella cooperazione allo sviluppo condizionano il loro intervento alla qualità del progetto ed alla suo corrispondenza con i propri obiettivi programmatici, e per essere facilitati nel riscontro di questi requisiti pretendono che le proposte siano inseriti in formulari (format) che essi stessi predispongono. Possiamo far conto che il documento di progetto sia un racconto sintetico di cosa si vuol fare, come, dove, quando e perché, ma che l’indice della relazione sia già stato scritto da qualcun altro.

Le  condizioni per il finanziamento non sono negoziabili e quindi il redattore di un progetto è tenuto ad adeguarvisi; ma il contenuto scritto di un progetto è comunque una comunicazione persuasiva tra esseri umani, e quindi il vincolo di una certa schematizzazione e dell’uso di parole chiave non esclude la necessità di una stesura valida anche dal punto di vista retorico.

Tutto quello che può essere detto può essere detto chiaramente: è anche questo un prerequisito per dotare di facile comunicabilità e persuasività un documento. Dobbiamo pensare che probabilmente il nostro progetto non sarà l’unico ad essere valutato e che quindi ci troveremo in situazione di concorrenza con altre proposte, in una gara da vincere.

Quando costruisco il progetto voglio che sia fattibile, pertinente, sostenibile, ma quando lo scrivo voglio che sia finanziato. Ecco perché il lavoro di redazione non è meno importante di quello di ricerca e di ideazione creativa.


Un progetto non dovrebbe essere scritto perché è comparsa un’offerta di finanziamento per una certa azione in un certo luogo. Il progetto nasce da un bisogno già manifestato, quindi bisogna essere in grado di scrivere un buon progetto anche quando non esiste ancora un possibile finanziatore, con i suoi “format” ed i suoi termini di riferimento.

Ogni agenzia impegnata nella formulazione di progetti dispone quindi di propri schemi già pronti, utilizzabili come guida alla scrittura di un documento. Questi schemi possono essere adattati in relazione al caso particolare, oppure servire come contenitori del materiale che sarà poi trasposto nei formulari delle istituzioni finanziatrici. In ogni caso bisogna scegliere uno o più prototipi da utilizzare per diversi tipi di progetto.

Quello che qui di seguito viene proposto come strumento di lavoro è lo schema di documento di progetto pubblicato nel 2006 dal Ministero degli Affari Esteri italiano per i progetti promossi dalle ONG.

Prima di fornire lo strumento, vengono proposti una serie di criteri di cui tener conto affinché un progetto sia considerato prioritario; questi criteri sono utili anche in caso di presentazione del documento ad altri soggetti e quindi il caso di riportarli, precisando che un progetto ha probabilità di essere considerato prioritario quando:

  1. tiene conto di aspetti qualificanti dello sviluppo, e in particolare degli “Obiettivi di sviluppo del millennio”, con particolare attenzione ai paesi più poveri;
  2. favorisce la creazione di occupazione e la produzione di reddito, con ciò contribuendo al rafforzamento della società civile nel paese beneficiario;
  3. prevede azioni di tipo sociale volte a favorire il rientro e il reinserimento nel paese beneficiario di emigrati o profughi; la lotta alla corruzione; la protezione dell’infanzia e delle donne; il sostegno a programmi volti a favorire il reinserimento sociale di disabili e dei portatori di handicap;
  4. prevede l’utilizzazione di opere o attrezzature relative ad altri progetti rimasti incompiuti o inoperanti;
  5. è consortile, prevedendo la partecipazione di più ONG con differenti specializzazioni e tra loro associate.

Questi criteri di priorità, assieme a quelli di qualità indicati nella metodologia del quadro logico, sono elementi utili la “gara” che così spesso si verifica tra i tanti progetti proposti alla stessa fonte di finanziamento.

Il documento di progetto proposto dal MAE, qui descritto, comprende due parti: la prima, suddivisa in 10 capitoli, è relativa al progetto stesso, la seconda, in tree capitoli, a chi lo presenta.

1 – PRESENTAZIONE DEL PROGETTO

1 – Informazioni generali e sintesi; 2- Contesto e giustificazione; 3 – Strategia ed obiettivi; 4 – Risultati attesi ed attività; 5 – Quadro logico; 6- Metodologia; 7 – Cronogramma; 8 – Sostenibilità; 9 Risorse; 10 Piano finanziario.

2 – PRESENTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE PROPONENTE.

1- Attività e strutture operative; 2 – Capacità di promozione e gestione progetti; 3 – Organizzazioni partner.

1 -Presentazione del progetto.

Il primo capitolo ha per titolo “1 – Informazioni generali e sintesi” e si suddivide in tre argomenti: 1.1 – Informazioni generali (è una scheda); 1.2 – Sintesi del progetto (è un succinto riassunto); 1.3 – Sintesi del piano finanziario (sono due tabelle).

1.1    – Informazioni generali.

Si ripetono le informazioni che già risultano nella copertina del documento, inserendo maggiori dettagli.

Va ben identificato il proponente, anche con i dati del suo accreditamento ufficiale, se lo possiede.  Bisogna fornire i dati bancari e fiscali. Si indica la persona di riferimento ed i modi per contattarla.

Del progetto va indicato il titolo, il luogo in cui si attua (Paese, regione,località), la controparte locale, la durata prevista, la data di presentazione del documento, il costo totale e le sue componenti: apporti dei diversi attori (monetari o valorizzati) e percentuale di ciascun apporto rispetto al totale. Se si chiede un contributo, ne va indicato l’ammontare e quale percentuale del totale esso rappresenta.

1.2 – Sintesi del progetto.

Senza eccedere le 20 righe, deve riassumere in cosa consiste il progetto. Al lettore va chiarito in quale ambito si colloca il progetto (obiettivi generali), cosa vuole ottenere (obiettivo specifico), chi ne beneficerà (dati anche quantitativi), cosa realizzerà e come.

1.3 – Sintesi del piano finanziario.

Una tabella elenca le voci di spesa, con suddivisione in sotto-voci quando necessario. Ogni voce ha un suo codice, il suo costo previsto e la percentuale del totale che rappresenta.

Una seconda tabella elenca le fonti di finanziamento (costi a carico), con gli importi e le relative percentuali sul totale.

Il secondo capitolo riguarda “2 – Contesto e giustificazione” e va contenuto entro 4 pagine. In questo capitolo si affrontano 5 temi, fornendo per ciascuno informazioni sintetiche e chiare su: 2.1 – Contesto generale; 2.2 – Gruppo beneficiario e contesto specifico; 2.3 – Origine ed aspetti istituzionali del progetto; 2.4 – Controparte locale; 2.5 – Altri attori istituzionali rilevanti.

2.1 – Contesto generale.

Si parla del Paese, dell’area e del settore specifico su cui il progetto interviene. Più che riportare dati generali ufficiali, è opportuno mettere in rilievo le caratteristiche peculiari del Paese, specie per quanto riguarda bisogni e problemi, per dimostrare la buona conoscenza e familiarità con il contesto in cui si va ad operare.

2.2 – Gruppo beneficiario e contesto specifico.

Qui si affrontano 5 sotto-temi distinti:

2.2.1 – Gruppi di beneficiari diretti ed indiretti, quantificati numericamente, con le loro caratteristiche culturali, sociali, economiche e socio-organizzative.

2.2.2 – Problemi/bisogni dei beneficiari che il progetto vuole risolvere, e quelli che invece non vengono affrontati; bisogna dimostrare di conoscere sia le potenzialità di sviluppo esistenti, sia i fattori che ostacolano la loro realizzazione.

2.2.3 – Ragioni e metodi che hanno portato alla selezione di quei particolari beneficiari e delle attività previste.

2.2.4 – Rilevanza e pertinenza del progetto rispetto ai bisogni ed ai problemi dei gruppi beneficiari; l’argomentazione deve essere rigorosa e non superficiale.

2.2.5 – Mappa della zona d’intervento: non basta l’area geografica globale, è opportuno il miglior dettaglio possibile, perché ancora una volta bisogna dimostrare di conoscere bene la situazione locale in cui si interviene.

2.3 – Origine e aspetti istituzionali del progetto.

Bisogna giustificare due cose:

2.3.1 – Perché ci stiamo impegnando in questo progetto? Da quale richiesta nasce, in quali circostanze ci è pervenuta,  quali rapporti esistevano con le controparti.

2.3.2 – In che modo il progetto si inserisce nel contesto socio economico del Paese? Abbiamo una lettera delle autorità locali che dimostri il gradimento del nostro progetto?

2.4 – Controparte locale.

La controparte locale è l’organizzazione che firma un accordo in cui si impegna ad assumere la responsabilità della gestione delle attività generate dal progetto, dopo la sua conclusione. Tale organizzazione viene descritta in dettaglio: nome, indirizzo, recapiti, legale rappresentante, data di creazione, natura giuridica; oltre a ciò si spiegano le sue caratteristiche socio-organizzative e le principali attività (struttura operativa, finalità sociali, rapporti con i beneficiari, collaborazione con altri enti e precedenti rapporti con la ONGE’ opportuno allegare al documento lo statuto o altra documentazione costitutiva.

2.5 – Altri attori istituzionali rilevanti

Vanno presentati sinteticamente tutti gli altri attori istituzionali rilevanti (pubblici o privati; locali, nazionali o internazionali), che per le loro funzioni o ruoli devono essere vengono presi in considerazione, valorizzati ed eventualmente coinvolti nella realizzazione del progetto.

Il terzo capitolo descrive “3 – Strategia ed obiettivi”, non occupando più di una pagina.

3.1 – Strategia prescelta

Ricavata dalle analisi dei problemi e degli obiettivi, fa capire il percorso che si è preferito seguire per migliorare la situazione problematica, spiegando perché si è preferito selezionare determinati obiettivi progettuali.

3.2 –  Obiettivi generali

Si definisce “Obiettivo generale” l’ampio obiettivo, settoriale o sub settoriale, al raggiungimento del quale il progetto intende contribuire. Non è raggiungibile con il progetto, da solo: è il risultato di serie di interventi ed altri sforzi convergenti effettuati nel tempo.

Gli obiettivi generali sono espressi in termini di miglioramento, potenziamento, ampliamento, stimolo di capacità, in ambiti collegati alle problematiche di cui si occupa il progetto.

3.3 – Obiettivo specifico del progetto

Si definisce “Obiettivo specifico” il flusso di benefici, duraturi e chiaramente identificati, che il progetto – nell’ambito della sua durata e zona d’operazioni- intende produrre a favore dei Beneficiari. Lo si considera adeguato, essenziale e realistico se è suscettibile di essere quantificato in termini di benefici. A questo scopo va corredato deglii Indicatori Oggettivamente Verificabili che consentono di controllarne prima la fattibilità e poi il conseguimento.

Nel verificare se il raggiungimento dell’Obiettivo specifico, coerente con l’Obiettivo generale, permetterà di risolvere i problemi principali, vanno identificati i destinatari dei benefici (economici o di altro genere) prodotti dal progetto e delimitata la zona d’operazioni.

Il quarto capitolo si occupa di “4 – Risultati attesi e Attività previste”, per descriver i quali può disporre di 5 pagine, al massimo.

4.1 – Risultati attesi

Si definiscono “Risultati attesi” i prodotti, fisici e non, delle attività di progetto, che nell’insieme portano al raggiungimento dell’Obiettivo specifico. Sono generalmente più di uno e sono sempre quantificati: ad esempio,  numero di persone formate, numero di dispensari costruiti, numero di cooperative organizzate funzionanti e dotate di autonomia gestionale e finanziaria.

4.1.1 – I singoli Risultati attesi dalle attività del progetto devono essere elencati sinteticamente, quantificati ed eventualmente suddivisi per componenti (settori, tipologie, ecc.).

4.1.2 – Per ciascun risultato atteso si devono formalizzare gli Indicatori oggettivamente verificabili che ne misurano il grado di raggiungimento.

4.2 – Attività previste

Per ogni singolo risultato atteso e, immediatamente di seguito, vanno dettagliate le singole attività necessarie

necessarie per raggiungerlo, specificando – quando necessario – il ruolo degli attori coinvolti (ONG, controparte, ecc.).

4.3 – Codifica

I codici e le denominazioni specifiche introdotti per i Risultati attesi e per le Attività previste (ed eventualmente per gli Obiettivi specifici, se ce ne sono più di uno) devono restare immutati in tutti gli altri contesti nei quali essi vengono menzionati (quali il Quadro Logico ed il Cronogramma operativo ).

Il quinto capitolo riporta il “5 – Quadro logico”, che viene presentato in forma di tabella, non occupando più di tre pagine.

Nella prima colonna (logica sell’intervento) gli Obiettivi generali sono indicati come effetti (“miglioramento di …”); l’Obiettivo specifico è indicato con verbi all’infinito (“Ridurre …”, “Sviluppare …”); i Risultati con verbi al passato (“Riabilitato …” Risolto …”); le Attività con sostantivi (“Produzione di …” “Realizzazione di …”).

Gli indicatori sono indicati con misure (spesso percentuali) di cambiamenti. La fonti di verifica sono solitamente registri o altri documenti. Le condizioni sono espresse da termini come “presenza”, “assenza”, “disponibilità di”, ecc.

Le risorse sono espresse come elenco di ciò che è necessario, complessivamente (non per singola attività).

I costi si riferiscono alle singole risorse, ma ci sono alcune voci generali (costi del progetto, costi del monitoraggio, spese generali, ecc.).

Il sesto capitolo tratta le “6 – Modalità d’esecuzione”; in non più di 4 pagine, si forniscono gli  elementi informativi, sintetici e chiaramente distinti, per quattro temi:

6.1. – Metodologie di riferimento

6.1.1 – Si elencano e descrivono sinteticamente le principali metodologie (uso del microcredito, capacity building, ecc.) che verranno utilizzate per la gestione del progetto.

6.1.2 – Si specificano i meccanismi e le modalità d’applicazione delle metodologie (ad esempio, come opereranno gli eventuali fondi di rotazione e microcredito, chiarendo i criteri di scelta dei beneficiari, le modalità di erogazione e di rimborso, l’impiego finale dei fondi generati).

6.2  – Organizzazione operativa

6.2.1 Si deve illustrare l’organizzazione generale, le procedure e le responsabilità di esecuzione delle attività di progetto, specificando ruolo e funzioni operative dei vari attori coinvolti (ONG, controparte, autorità locali, organizzazioni dei beneficiari, ecc.), tenendo conto dell’evoluzione di tali attori durante la realizzazione del progetto (come nel caso della creazione di nuove organizzazioni).

6.2.2 – Vanno specificati gli accordi relativi alla gestione e alla proprietà (durante l’esecuzione e dopo la conclusione del progetto) dei beni acquisiti.

6.3  – Contesti operativi di riferimento

                6.3.1 – Bisogna indicare se e come il progetto s’inserisce in contesti operativi di riferimento più ampi, come ad esempio: politiche o programmi-paese realizzati dal governo nazionale, dalle Cooperazioni nazionali o da altri donatori internazionali, dalla ONG o dalla controparte; va anche detto se esso rappresenta il seguito di fasi anteriori dello stesso progetto.

6.3.2 –  Specificare, se del caso, come il progetto si articola rispetto ai predetti contesti operativi di riferimento dal punto di vista strategico e quali sono i meccanismi che assicurano il coordinamento interistituzionale.

6.4 – Monitoraggio e valutazione

6.4.1 – Si definiscono qui le caratteristiche del piano di monitoraggio, del relativo reporting e delle altre eventuali azioni necessarie per monitorare il progetto in corso d’opera ed assumere le iniziative correttive considerate necessarie. Gli indicatori dei Risultati attesi e dell’Obiettivo specifico sono quelli specificati nel Quadro logico.

6.4.2 – Va precisato se s’intende realizzare una valutazione finale (esterna o interna).

Il settimo capitolo riporta il “7 – Cronogramma operativo”, non più lungo di due pagine.

7.1. – Tabella del Cronogramma

Il cronogramma elaborato per le singole Attività deve essere realistico; esse devono essere definite con le stesse denominazioni utilizzate in precedenza e raggruppate secondo i rispettivi Risultati attesi di riferimento.

7.2 – Annualità

Ripartite le attività per anni, si deve  dare particolare rilievo alle attività del primo anno.

7.3 – Attori

A destra della tabella vanno specificati gli attori coinvolti nella realizzazione di ciascuna attività.

7.4 – Attività particolari

Vanno evidenziate le attività preparatorie, iniziali, ricorrenti e conclusive (reporting, monitoraggio, hand over, ecc.).

All’ottavo capitolo si dimostra la “8 – Sostenibilità”, utilizzando non più di due pagine.

Bisogna fornire elementi informativi, sintetici e chiaramente distinti, per tre differenti temi:

8.1 – Sostenibilità economico-finanziaria

Qui si formula una previsione realistica sulla sostenibilità economica delle attività generate dal progetto, dopo la sua conclusione (copertura di costi ricorrenti, manutenzione, ecc.).

8.2 – Sostenibilità istituzionale

8.2.1 – E’ necessario identificare chiaramente quali organizzazioni locali, esistenti o da creare, e con quali modalità concrete, gestiranno le attività generate dal progetto, dopo la sua conclusione.

8.2.2 – Va evidenziato il ruolo specifico che in proposito svolgeranno la controparte locale e gli altri soggetti istituzionali coinvolti nella realizzazione del progetto, nonché le attività di capacity building pianificate.

8.2.3 – Si indicano anche le eventuali misure di accompagnamento che saranno messe in opera dal governo o da altre autorità del paese beneficiario.

8.3 – Sostenibilità socio-culturale

Qui si devono identificare chiaramente le misure di accompagnamento previste per assicurare l’accettabilità socio-culturale delle eventuali innovazioni introdotte dal progetto.

Il nono capitolo descrive le “9 – Risorse umane, fisiche e finanziarie”, occupando un massimo di 5 pagine.

9.1 –  Elenco delle risorse

9.1.1 -Si crea un elenco, in tre parti, delle risorse umane, fisiche e finanziarie necessarie alla realizzazione delle attività del progetto, specificando i relativi costi stimati (unitari e totali).

9.1.2 – Vanno utilizzate le stesse voci di spesa (e nello stesso ordine) del Piano Finanziario.

9.1.3 – Si devono specificare la qualifica, il ruolo e le funzioni del personale previsto (espatriato e locale), precisando la durata dell’incarico.

9.1.4 – va anche specificato il metodo di calcolo utilizzato per il lavoro benevolo e gli altri dei apporti conferiti in valore.

9.1.5 – Se esiste una specifica dei “Costi ammessi”, bisogna usarla come riferimento.

Il capitolo finale descrive il “10 – Il piano finanziario”, in un paio di pagine.

La stima dei costi per annualità e per soggetto istituzionale viene mostrata in due tabelle.

10.1 – Voci di spesa, per anno.

10.2 – Sintesi dei costi a carico, per anno ed attività, e per attore.

 

2 – Presentazione dell’organizzazione proponente.

Questa parte del documento di progetto presenta un capitolo di descrizione dell’organizzazione proponente e delle sue attività e strutture operative, ed un secondo capitolo dedicato alla sua capacità di promozione e gestione di progetti.

I dati del primo capitolo  vengono poi ripetuti in ulteriori capitoli dedicati ad ogni altra organizzazione partner del progetto.

2.1 – Descrizione dell’organizzazione proponente

2.1.1 – Informazioni generali           Sono inserite in una scheda standardizzata che riporta:

Nome e sigla del proponente                                          Stato giuridico

Data di costituzione                            Data d’inizio attività

Sede legale                                          Recapito

Numero di telefono                           Numero di fax                      Sito interne                          E.mail                                     t:

Referente operativo per la gestione del progetto                                                                     E.mail

Iscrizione a registri di riconoscimento d’idoneità

2.1.2 – Attività e strutture operative, contenute in non più di 3 pagine.

2.2.1 – Principali attività. In 1 pagina, bisogna presentare le principali tipologie di attività dell’organizzazione.

2.2.2 –  Affiliazioni, partenariati e accreditamenti. Massimo 1/2 pagina. Si deve descrivere sinteticamente l’eventuale appartenenza a reti o associazioni di secondo o terzo livello operanti nell’ambito della cooperazione, e le forme di accreditamento presso – o collaborazione con – altri donatori, organismi internazionali o paesi membri dell’Unione Europea.

2.2.3 – Organizzazione interna e gestione progetti. In 1 pagina bisogna presentare l’organizzazione interna (compreso l’organigramma) dell’organizzazione e delle sue procedure decisionali, con particolare riferimento a quelle utilizzate per la gestione dei progetti. Si riporta la composizione integrale del Consiglio d’Amministrazione (o equivalente).

2.2 – Capacità di promozione e gestione progetti.

In massimo 4 pagine, si inseriscono tabelle relative a:

2.2.1. Dati finanziari e patrimoniali. Entrate – per fonti – ed uscite – per attività – negli ultimi 3 anni.

2.2.2. Personale. Degli ultimi 3 anni.

2.2.3 – Progetti. Realizzati ed in corso. Per area geografica, settore, donatore principale.

2.3 – Organizzazioni partner

Per ogni Organizzazione, si riportano le informazionii di cui al precedente punto 2.1 .

Metodologia del Quadro Logico

Corso di formazione per operatori di OdV

Matelica, scuola di Medicina Veterinaria, 9 maggio – 6 giugno 2012

Lezioni n.2 (16.5.2012) e n 3 (23.5.2012)

Docente: Francesco Splendiani

Cosa è la Metodologia del Quadro Logico = LFA (Logical Framework Approach).

Parlare di “Ciclo del Progetto” vuol dire concepire un progetto di sviluppo – in cui una situazione insoddisfacente deve essere trasformata in soddisfacente – come un processo continuo ma suddiviso in fasi ben distinte che si susseguono dal nascere dell’idea fino alla sua concreta realizzazione. Il termine “ciclo” sottintende che le varie fasi siano tra loro “integrate”, quindi interdipendenti.

Agli inizi della cooperazione allo sviluppo, negli anni ’60, la gestione del ciclo del progetto ha presentato molti problemi. I difetti più frequenti erano principalmente tre: pianificazione vaga e poco chiara sugli obiettivi da raggiungere; incertezza sulle responsabilità dei vari attori; e discordanza tra le valutazioni finali, per scarsa sintonia sulle reali finalità del progetto.

Come rimedio a tali problemi, sul finire di quel decennio la gestione integrata del ciclo del progetto ha cominciato a utilizzare un pacchetto di strumenti di analisi e pianificazione. Questo pacchetto di strumenti progettuali è stato chiamato  Logical Framework Approch, in sigla LFA, ed è stato universalmente adottato per tutti i tipi di progetti; in italiano è stato tradotto in  Metodologia del Quadro Logico.

La metodologia del quadro logico non deve essere vista come una semplice cassetta degli attrezzi, essendo un approccio molto centrato sulla persona: i processi analitici richiedono una grande raccolta di informazioni, che in gran parte sono fornite dagli “stakeholders” (in italiano “portatori di interesse”) ed in particolar modo dai beneficiari finali. La metodologia del quadro logico è quindi un processo partecipativo, che richiede numerose riunioni di gruppi di lavoro, comprendenti spesso un facilitatore (vedi il metodo GOPP: Goal Oriented Project Planning).

In questo approccio metodologico si riconoscono due fasi: una di analisi ed una di progettazione.

La prima fase prevede quattro tipi di analisi: dei portatori d’interesse, dei problemi, delle soluzioni e delle strategie.

La seconda fase prevede la formulazione di tre documenti: la matrice del quadro logico (Logframe = LF, ma in italiano QL), la tabella delle attività (cronogramma) e le schede di spesa (risorse e budget).

IL QL (cioè la matrice del quadro logico) è lo strumento più tipico della metodologia, ma non l’unico, così come i sette strumenti della LFA non sono i soli utilizzati per la preparazione di un progetto.

Due aspetti devono essere subito chiariti:

1.       Gli strumenti forniti dalla metodologia del QL sono “aiuti al pensiero”, non suoi sostituti. Usati meccanicamente possono essere più dannosi che utili.

2.       Non si deve fare confusione tra la “metodologia del QL” e la “Matrice del QL”. La Matrice del QL è solo il più caratteristico ed utile strumento della metodologia. La “Metodologia” è un processo, la “Matrice” un prodotto.

Collegamento al Ciclo del Progetto.

Pensare e poi scrivere un progetto è dunque una cosa che nessuno degli attori può fare da solo e a distanza dal luogo dell’intervento. Richiede la produzione di documenti condivisi, diversi per le diverse fasi del ciclo del progetto. Alcuni possono essere elaborati a tavolino, al Nord, ma quando si arriva alla formulazione è necessario essere sul campo, al Sud.

La Programmazione Indicativa riguarda l’organizzazione che realizzerà il progetto, quindi sarà elaborata mettendo a confronto lo statuto e gli altri documenti concernenti valori, visione e missione dell’istituzione con i materiali rilevanti per l’iniziativa: strategy paper delle istituzioni locali ed internazionali, programmi governativi di settore, obiettivi dei finanziatori (bandi), ecc.

Il “Programma indicativo” per quel Paese e quel settore d’intervento è quindi il primo documento da preparare (se non c’è già). Richiede principalmente:

1. Riunioni del gruppo coinvolto nel progetto (proponente ed eventuali partner) per l’esame dei documenti interni (statuto, programmi) ed esterni.

2. Raccolta della documentazione esterna relativa a la paese d’intervento (contesti, politiche, programmi, problemi, ecc.).

3. Produzione di un primo documento programmatico, che già contiene informazioni poi utili per i documenti delle fasi successive (background, giustificazione, contesti, metodologie, ecc.).

Nella fase di Identificazione si cominceranno ad utilizzare gli strumenti della metodologia del QL: ricevuta la richiesta d’aiuto, proveniente da uno qualsiasi degli attori del progetto, e focalizzata l’idea progettuale,  il metodo sarà applicato all’analisi della situazione esistente, alla rilevanza dell’intervento realizzabile, alla definizione degli obiettivi ed alla scelta delle strategie. Il documento da produrre è uno studio di pre-fattibilità, quindi ci si occuperà del partenariato, del budget indicativo, dei finanziatori, dei risultati ottenibili, delle attività della durata del progetto, ecc. Ne verrà fuori una Scheda di progetto, nel formato standard proprio della organizzazione proponente, finalizzata a pubblicizzare l’idea progettuale tra gli attori e con gli stakeholder.

Nella fase di Formulazione (o Istruzione) gli strumenti della LFA saranno applicati all’elaborazione di un concreto studio di fattibilità, sotto forma di Documento di progetto. Il formato sarà quello richiesto dal bando o dallo sponsor oppure dallo schema consuetudinario dell’organizzazione I punti focali riguarderanno obiettivi chiari, risultati misurabili e responsabilità ben definite, ma il documento finale sarà molto dettagliato, dovendo servire a due scopi: convincere attori e stakeholder della bontà e fattibilità del progetto; divenire poi il primo manuale dei lavori, al momento della messa in opera delle attività sul campo. La fase di analisi della LFA si svolgerà in gran parte sul luogo del progetto, dovendo coinvolgere i diretti interessati (beneficiari, stakeholder locali, esecutori delle attività).

La fase di Finanziamento – che può anche non essere ben distinta, integrandosi nelle due fasi precedenti di Identificazione e Formulazione – non utilizza strumenti specifici della LFA; richiede la predisposizione di un Piano Finanziario e di un Piano di raccolta fondi, e/o, nel caso più favorevole, la stesura e firma di Accordi di finanziamento.

Nella fase di Messa in opera (o Realizzazione) gli strumenti della LFA saranno al servizio della realizzazione delle attività: contrattazione, pianificazione e controllo sono i settori in cui si rivelano più utili. I documenti da produrre saranno Rapporti di monitoraggio, Piani di lavoro e Calendari delle attività.

Nella fase di Valutazione sarà il logframe a permettere la verifica del raggiungimento degli obiettivi e dei risultati attesi – così come quantificati dagli indicatori – e delle attività e dei mezzi impiegati per realizzarle. I Rapporti di valutazione (non solo il finale, ma anche quelli in corso d’opera) daranno le basi per giudicare l’efficacia ed efficienza delle azioni, l’impatto del progetto e la sua sostenibilità nel tempo. Lo scopo dei rapporti finale è quello di fornire conoscenze che possano servire per eventuali riadattamenti del progetto e per la corretta formulazione di altri progetti.

Una cosa è molto importante: poiché la LFA non fornisce i formati dei documenti prodotti nelle varie fasi del Ciclo del progetto, bisognerà fare molta attenzione, scrivendoli, alla loro coerenza con quanto figura nel logframe – specialmente per la parte narrativa. Quindi è consigliabile preparare un logframe prima di buttar giù qualsiasi altro documento, ed usarlo come impalcatura di base per qualsiasi altro scritto.

Questo ci ricorda anche che gli strumenti della LFA, che integrano ma non sostituiscono la capacità professionale, l’esperienza e soprattutto il buon senso, non sono gli unici aiuti alla formulazione dei progetti di aiuto allo sviluppo. La valutazione delle capacità istituzionali, le analisi finanziarie, le tematiche trasversali (genere, ambiente), la gestione dei gruppi di lavoro ed altre ancora, ricorrono a strumenti specifici che sono utili, e spesso indispensabili, per pianificare, svolgere e documentare correttamente le azioni.

Partecipazione e proprietà.

Le analisi della LFA devono essere svolte in maniera partecipativa: il lavoro di gruppo, con l’inclusione di tutte le parti interessate, è un fattore critico.

Se le parti interessate, in particolare i richiedenti ed i beneficiari dell’intervento, non vengono coinvolti nelle fasi di analisi e decisione, sarà a rischio sia la realizzazione del progetto, sia la sua sostenibilità. Al contrario, la “proprietà” del progetto da parte dei beneficiari evita divergenze di opinione sul come sui cosa, come e perché relativi al progetto.

Lavorando in gruppi sul QL è necessario:

1.       che concetti e termini siano compresi da tutti allo stesso modo;

2.       che  sui contenuti del QL sia stato raggiunto un accordo generale;

3.        che la matrice non predomini, ma sia trattata come un sommario esplicativo, revisionabile man mano che si acquisiscono nuove informazioni.

 

La fase di analisi.

Nella prima fase della Metodologia del QL vi sono quattro compiti da assolvere:

1. Analisi dei portatori d’interesse: profilo dei principali attori, comprendente anche la valutazione della capacità istituzionale, l’analisi di genere ed i bisogni delle categorie vulnerabili;

2. Analisi dei problemi: profilo dei problemi principali, con le relazioni di causa ed effetto;

3. Analisi degli obiettivi:  immagine della situazione futura, migliorata;

4. Analisi delle strategie: confronto delle diverse opzioni sul come affrontare la situazione problematica.

Tutte queste analisi non vanno viste come un processo lineare e definitivo, bensì come un processo di apprendimento continuo, con le revisioni e gli aggiornamenti richiesti da informazioni e fatti nuovi.

Il lavoro di analisi và svolto con i portatori d’interesse (stakeholder), quindi “sul campo”, ma va preceduto da una sufficiente conoscenza dei contesti politico, settoriale ed istituzionale. L’analisi del contesto è uno degli strumenti da usare nell’elaborazione di un progetto, ma non appartiene al LFA  e non richiede un lavoro progettuale ma solo lo studio delle informazioni già esistenti. Non fa parte del progetto lo “andiamo a vedere com’è la situazione”, eventualmente è un qualcosa che è stato fatto in precedenza.

Va ricordato che il contesto viene percepito in modo diverso da ogni gruppo di attori coinvolti; è quindi opportuno che l’analisi del contesto sia ridiscussa, per giungere a valutazioni comuni, nei laboratori d’idee in cui si affrontano i problemi e le tematiche pertinenti.

Analisi dei portatori d’interesse.

L’identificazione e lo studio dei portatori d’interesse nei confronti del progetto è il primo passo nell’analisi della situazione problematica che il progetto vuole affrontare. Non è un semplice passaggio, ma un processo che può ripetersi più volte, ogni volta che le situazioni cambiano.  Inoltre questa analisi è molto legata a quella dei problemi, perché assieme vanno a descrivere l’immagine della situazione iniziale su cui si interverrà.

La modifica di una situazione ha conseguenze diverse su diversi individui, gruppi, istituzioni o aziende, che rispetto al progetto possono quindi configurarsi come realizzatori, sostenitori, beneficiari o avversari (il progetto avrà impatto su un “sistema” che comprende tanti soggetti diversi). Il coinvolgimento e gli interessi di ogni stakeholder vanno conosciuti e riconosciuti, affinché il progetto ne tenga conto.

Il progetto deve massimizzare i benefici sociali ed economici dei suoi beneficiari, ma anche minimizzarne i potenziali impatti negativi (tra cui i conflitti tra stakeholder); due domande richiedono quindi una risposta:

1.       Di chi stiamo analizzando i problemi e le opportunità?

2.       Chi avrà beneficio o danno, e come, da questo progetto?

L’analisi dei portatori d’interesse va fatta in 5 fasi:

1.       Identificare il problema/obiettivo del progetto (opportunità e rischi).

2.       Identificare i gruppi che hanno un interesse significativo per l’esito del progetto.

3.       Identificare ruoli, capacità, interessi, poteri di questi gruppi (forze e debolezze).

4.       Identificare i livelli di cooperazione e conflitto nelle relazioni tra i gruppi.

5.       Interpretare i risultati dell’analisi ed inserire le informazioni nel documento di progetto.

L’analisi serve a che:

a.  Le risorse del progetto siano utilizzate sia per soddisfare i bisogni dei gruppi beneficiari che per garantire una certa equità nella distribuzione dei benefici (specialmente per i gruppi vulnerabili).

b.  Le soluzioni facilitino la partecipazione e la “ownership” degli stakeholder.

c.  Il progetto riconosca apertamente e tenga conto dei conflitti d’interesse tra stakeholder.

L’analisi dei portatori d’interesse si concretizza con la redazione di un documento che utilizza 4 strumenti:

·  La matrice SAM (Stakeholder Analysis Matrix).

·  La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

·  Il diagramma di Venn (per le relazioni tra stakeholder).

·  Il diagramma spider (per le capacità istituzionali)

La matrice dell’analisi dei portatori d’interesse (stakeholder).

E’ una tabella a 4 colonne, con una riga orizzontale per ogni stakeholder.

Nella prima colonna sono elencati tutti gli stakeholder.

Nella seconda colonna risultano gli interessi e l’impatto del problema per ogni stakeholder.

Nella terza colonna si descrivono le capacità e le motivazioni di ogni stakeholder.

Nella quarta colonna si inseriscono le possibili azioni per coinvolgere ogni stakeholder.

La tabella può essere modificata aggiungendo altre colonne, o suddividendole, per distinguere – ad esempio – tra uomini e donne, oppure per mettere in relazione i costi e benefici con i singoli interventi.

La matrice SWOT.

Fatta per ogni stakeholder, serve per l’analisi dell’organizzazione e consiste in una tabella suddivisa in 4 quadranti.

I due quadranti superiori si riferiscono alla situazione presente e contengono gli elementi di forza (quadrante sinistro) e di debolezza (quadrante a destra) dell’organizzazione.

I due quadranti inferiori riguardano il futuro e riportano le opportunità (a sinistra) e le minacce (a destra) che possono derivare dalla situazione attuale.

Nella tabella, i quadranti di sinistra vedono rosa( positività attuali e future), quelli di destra vedono nero (negatività attuali e future).

Il lavoro di gruppo sulla tabella si affronta in tre fasi:

  1. Generazione di giudizi ed idee ed inserimento nei relativi quadranti.
  2. Analisi dei modi con cui l’organizzazione può sviluppare le forze che neutralizzino le debolezze, e le opportunità da sfruttare per minimizzare le minacce.
  3. Formulazione di una strategia di miglioramento dell’organizzazione.

Il diagramma di Venn.

Illustra graficamente con ovali rappresentanti i vari stakeholder in un unico foglio. La grandezza degli ovali indica il potere o l’influenza del relativo gruppo, la collocazione spaziale indica le distanze – come relazione ed interazione – tra i diversi attori.

Il lavoro va fatto in modo partecipativo perché ogni gruppo ha un suo concetto delle relazioni tra gruppi.

Dal diagramma di Venn si possono ricavare indicazioni sui potenziali conflitti tra stakeholders.

Il diagramma spider.

Si usa per valutare la capacità organizzativa (o istituzionale) di un gruppo.

E’ costituito da tre cerchi concentrici suddivisi in 8 settori uguali da linee passanti per il centro della figura geometrica. Ogni settore si riferisce ad una potenzialità reale dell’organizzazione ed entro di esso si disegna un punto ad una distanza dal centro proporzionale alla dimensione di tale capacità.

Le capacità possono essere misurate oggettivamente presso le organizzazioni ricorrendo a idonei indicatori.

L’unione di tutti i punti fa emergere una figura indicativa della capacità operativa dell’istituzione, mostrandone le abilità più sviluppate e quelle meno. Ciò serve anche a valutare preventivamente il ruolo che l’istituzione può svolgere nel progetto.

 Analisi dei problemi.

Ogni progetto nasce da un problema, o bisogno, manifestato da uno degli attori; ciò non impedisce che al momento in cui si esamina la pre-fattibilità di un intervento d’aiuto sia necessario discutere in maniera partecipativa sui reali problemi di fronte ai quali si trovano i gruppi beneficiari.

L’analisi dei problemi prevede tre passaggi principali:

1.       Definizione del quadro generale e del soggetto dell’analisi.

2.       Identificazione dei principali problemi dei destinatari (target groups) e beneficiari dell’intervento (Quali problemi? Problemi di chi?).

3.       Visualizzazione dei problemi in forma di diagramma che evidenzia i rapporti causa-effetto, chiamato albero dei problemi:  è una semplice rappresentazione dei problemi in un ordine gerarchico.

L’albero dei problemi pone al centro quello considerato principale, da cui partire.

Fissato il problema centrale si cercano in gruppo, con tecniche partecipatorie quali il brainstorming, altri problemi collegabili al primo, e si stabilisce se esso sia:

·         causa del primo, ed allora si pone graficamente ad un livello inferiore;

·         effetto del primo, ed allora si pone graficamente ad un livello superiore;

·         né causa né effetto, e allora si pone allo stesso livello.

Tra gli effetti del problema, posti in alto, e le sue cause, che sono in basso, si stabiliscono ulteriori gerarchie, operando allo stesso modo, e si disegnano i collegamenti tra le varie voci, come in un organigramma (oppure con frecce).

Il diagramma risultante fornisce basi fondate per identificare un certo numero di obiettivi rilevanti e focalizzati, tra i quali si sceglierà l’obiettivo specifico del progetto. L’insieme degli “effetti” collegati indicheranno gli obiettivi generali, mentre le “cause” su cui si andrà ad intervenire faranno scegliere le sue componenti del progetto ed i relativi risultati attesi.

L’albero dei problemi è il passaggio più delicato del processo perché da esso dipenderanno le successive analisi; non deve però essere troppo dettagliato, bensì limitarsi ad esprimere un quadro sommario della situazione negativa esistente.

La qualità del diagramma dipende molto dalla competenza di chi lo elabora e del facilitatore. I gruppi di lavoro non devono essere troppo grandi, eventualmente si possono creare più sottogruppi.

Questo lavoro va visto anche come esperienza didattica e fonte di apprendimento delle diverse opinioni.

Analisi degli obiettivi.
L’analisi degli obiettivi utilizza un diagramma chiamato albero degli obiettivi, uguale all’albero dei problemi.
La metodologia, mirata a descrivere la situazione futura, prevede che tutte le situazioni negative dell’albero dei problemi siano espresse al positivo (da “l’acqua del fiume è inquinata” a “l’acqua del fiume è pura”), essendo mantenuti i collegamenti e la gerarchia, che diviene ora di mezzi/fini (anziché causa/effetto).

Il processo pratico si fa in 3 passaggi:

  1. Riformulare in positivo – realisticamente – le situazioni negative dell’albero dei problemi.
  2. Controllare le relazioni mezzi/fini tra le situazioni, poste in scala gerarchica.
  3. Rivedere il risultato finale, e se opportuno aggiungere o eliminare gli obiettivi che risultino – o no – necessari e rilevanti per raggiungere l’obiettivo gerarchicamente superiore.

Anche l’analisi degli obiettivi è un processo partecipativo, facilitato dal precedente lavoro sui problemi; esso facilita la scelta delle priorità, la valutazione della fattibilità reale e l’identificazione dei mezzi necessari per ottenere quanto voluto.

L’albero degli obiettivi dà una immagine della situazione desiderata a fine progetto e di come essa sia stata prodotta. Anche esso non deve essere troppo dettagliato, dovendo solo essere di aiuto  nell’analizzare e presentare le idee.

Analisi delle strategie.
Identificato l’obiettivo specifico del progetto, devono essere scelte le strategie con cui avvicinarcisi. Non tutte le ipotetiche soluzioni dei problemi che causano la situazione indesiderata possono essere raggiunte.
Per scegliere le strategie perseguibili ci si pongono 7 domande:

1.       E’ il caso di affrontare tutte le cause identificate o è preferibile sceglierne solo alcune?

2.       Quali opportunità (esaminate nel diagramma SWOT) possono essere sfruttate?

3.       Quali interventi, o combinazione di interventi, possono portare all’obiettivo e dargli sostenibilità?

4.       Quali azioni sono sostenute più facilmente dalle istituzioni locali?

5.       Quali azioni sono finanziariamente sostenibili?

6.       Quali azioni hanno il miglior rapporto costo/beneficio?

7.       Quali strategie favoriscono maggiormente i poveri e gli altri gruppi vulnerabili?

8.       Quali strategie hanno il minor impatto negativo sull’ambiente?

La scelta della strategia è la fase analitica più difficile. E’ anche complicata dal bisogno di bilanciare gli interessi dei diversi portatori di interesse, le richieste della politica e le limitazioni pratiche (come quelle finanziarie). Ma vi sono criteri chiave per valutare il peso delle diverse opzioni e guidare la scelta delle strategie:

1.       Contributo a politiche generali (riduzione della povertà, integrazione economica, ecc.).

2.       Benefici per i gruppi target (specialmente i gruppi vulnerabili).

3.       Sinergia con altri progetti e programmi.

4.       Costi e sostenibilità finanziaria (locale).

5.       Rapporto costi/benefici (efficienza).

6.       Contributo allo sviluppo di capacità.

7.       Fattibilità tecnica.

8.       Impatto ambientale.

Questi criteri aiutano a scegliere cosa includere nel progetto; essi vanno quindi ad influenzare la logica del progetto che sarà immessa nella matrice del quadro logico.

 

La fase di progettazione.

Nel Ciclo del progetto, la metodologia del Quadro Logico è particolarmente importante nelle fasi della Identificazione, ove garantisce la pertinenza dell’idea progettuale, ed della Formulazione, in cui assicura la fattibilità e la sostenibilità del progetto.

Delle due fasi della metodologia, la prima – di analisi – si concentra sulla situazione di partenza, da cui sviluppa una visione di quella desiderata, scegliendo una strategia per arrivarci; la seconda fase – di progettazione – riguarda invece lo sviluppo dei dettagli operativi dell’idea.

 

La matrice del Quadro Logico (QL) .

Lo strumento più importante della fase di progettazione è la matrice del quadro logico (logframe).

Il Quadro Logico (QL) – che è una tabella con 4 colonne e 4 righe – offre uno strumento razionale per i processi di progettazione, di organizzazione e gestione del lavoro e di previsione e controllo della spesa.

Il QL non è però né la formula magica che garantisce la bontà di un progetto, né uno schema prefissato e rigido entro cui calare tutte le attività. E’ piuttosto un facilitatore della coerenza dei ragionamenti, uno strumento dinamico da riadattare continuamente durante lo sviluppo del progetto, in base al mutare delle circostanze.

Il più grande errore che si può fare è riempire rapidamente le 16 caselle della matrice senza vera comprensione dei concetti e della logica dell’intervento. La compilazione di un QL richiede tempi lunghi e molto approfondimento; solo così sarà poi semplice descrivere idee complesse e relazioni complicate con frasi semplici e facilmente comprensibili.

Il lavoro partecipato della fase di analisi serve ad inserire correttamente nella matrice gli obiettivi ed il modo di realizzarli, in modo che tutto sia interconnesso e rispetti le aspettative di tutte le parti e siano garantiti la chiarezza degli intenti ed il senso di “ownership” degli attori del progetto.

Fondamentalmente, la matrice del QL è  un documento riassuntivo che deve:

–                      affermare gli obiettivi con assoluta chiarezza ed ordinarli per importanza, garantendo che attività, risultati intermedi e obiettivi siano connessi logicamente;

–                      identificare le condizioni ed i possibili rischi che possono influenzare la fattibilità del progetto;

–                      specificare gli indicatori e le fonti d’informazione che saranno usati per il Monitoraggio e la Valutazione.

Nella prima colonna della matrice si trova ciò che il progetto intende fare, in ordine causale; nella quarta colonna risultano le condizioni e le incertezze che sono fuori dal controllate del progetto; nella seconda e terza colonna ci sono gli indicatori per misurare il successo ed i mezzi di verifica, e – quando ci si riferisce alle attività – le risorse utilizzate.

Prima colonna: la logica d’intervento.

Nelle quattro righe di questa colonna si collocano gli obiettivi del progetto e le attività per realizzarli.

Il modo di riempire le caselle è essenzialmente una traslazione dei contenuti dell’albero degli obiettivi, che a sua volta è una traslazione (con inversione) dell’albero dei problemi. Questi processi non sono però del tutto meccanici e possono essere necessarie delle sintesi ed integrazioni.

Nell’albero dei problemi è stato già individuato quello di cui si dovrà occupare il progetto. Se ad esempio è stato richiesto un aiuto per il “reddito familiare insufficiente” e all’interno dell’albero dei problemi si è visto che un progetto può intervenire sulla causa “allevamento del pollame ridotto e poco redditizio”, trasformato in obiettivo “sviluppo dell’allevamento domestico del pollame”, questo viene inserito nella seconda casella della colonna “Logica dell’intervento”, divenendo l’Obiettivo Specifico (purpose). Deve essere uno solo, ma può risultare dalla sintesi di più problemi interconnessi. Esso descrive il beneficio generale che i gruppi destinatari potranno ottenere a seguito della realizzazione del progetto.

Gli effetti del problema, trasformati in obiettivi, vanno a costituire gli Obiettivi Generali (Goals), che descrivono i benefici specifici e duraturi per i gruppi beneficiari, ma anche quelli più generali per gli altri gruppi. Sono ottenibili con tempi medio-lunghi e necessitano della sinergia di altri progetti o programmi, connessi alle politiche locali o settoriali delle istituzioni e dei finanziatori.

Le cause determinanti del problema, trasformate in obiettivi pertinenti e limitate a quelle affrontate dalla strategia scelta, determinano i Risultati Attesi (o Intermedi) (results, components, outputs): sono le realizzazioni concrete del progetto, materiali o cognitive (ad esempio, è stato costruito un pozzo, oppure una formazione ha fatto acquisire conoscenze e capacità prima assenti). Chi gestisce il progetto è responsabile unico del raggiungimento di questi risultati. (mentre non lo è, da solo, per quanto riguarda gli obiettivi, per i quali entra in gioco il comportamento dei beneficiari e delle istituzioni).

Ogni risultato è la conseguenza di determinate Attività (inputs), tra cui alcune mirano a risolvere certe sotto-cause mentre altre devono essere aggiunte in quanto “mezzi per ottenere lo scopo”. Le attività richiedono l’utilizzazione di risorse (umane, materiali, finanziarie) che hanno i rispettivi costi: ecco  che dal QL escono i dati necessari per il calcolo del budget.

Quarta colonna: le condizioni (assumptions/risks).

La quarta colonna viene affrontata subito dopo la compilazione della prima. Contiene le Condizioni definite come fattori esterni che devono essere soddisfatti perché le attività producano i risultati, i risultati realizzino l’obiettivo specifico e questo favorisca realmente gli obiettivi generali.

Le condizioni possono anche derivare da obiettivi rimasti fuori dalla strategia scelta ma influenti per la realizzazione e la sostenibilità del progetto; oppure fattori esterni che possono avere la stessa influenza e tra questi sono importanti quelli relativi alla sostenibilità nel tempo. Tra i fattori di sostenibilità da esaminare sono indicati in letteratura il sostegno governativo, l’adeguatezza delle tecnologie, la capacità istituzionale ed imprenditoriale, la fattibilità economico-finanziaria, la compatibilità ambientale, le tematiche di genere, ecc.

La colonna delle Condizioni è sfasata di un livello rispetto al resto della matrice del QL, perché non vi sono condizioni sulla riga corrispondente agli obiettivi generali; però le caselle sono comunque quattro, perché ve ne è una, in basso, che riguarda le Precondizioni che devono verificarsi prima dell’avvio delle attività del progetto (ad esempio, coerenza con le politiche nazionali, disponibilità dei poteri locali, risorse sufficienti).

L’esame delle condizioni richiede una verifica, prima del loro inserimento; possono verificarsi vari casi:

1 – la condizione esaminata è irrilevante ai fini del progetto = non viene messa nel QL

2 – la condizione è rilevante, ma si verificherà quasi certamente = non viene messa nel QL

3 – la condizione è rilevante, ed è solo probabile che si verifichi = viene inserita nel QL, nella quarta colonna

4 – la condizione è rilevante ed è improbabile che si verifichi = deve essere inclusa nel progetto; se non è possibile, si deve rinunciare al progetto.

Nella colonna delle condizioni, le frasi devono essere al positivo, indicando cioè cosa deve verificarsi affinché il progetto abbia successo. Traducendo il termine assumptions con l’italiano “presupposti”, o il più brutto “assunzioni”, si comprende che la probabilità dell’evento è gradita, mentre la scarsa probabilità è da temere perché corrisponde ad un elevato rischio di insuccesso.

La parola risk, “rischio”, è talvolta usata per focalizzare l’attenzione sui pericoli che possono incombere sul progetto, e pensando in questo modo può venire la tentazione di riportare nella quarta colonna l’evento temuto. Per correttezza metodologica bisogna attenersi alla regola di scrivere in forma attiva: “i destinatari conservano un’alta motivazione durante tutto il corso del progetto” anziché “i destinatari non devono perdere la motivazione durante tutto il corso del progetto”.

Seconda colonna: indicatori oggettivamente verificabili.

Servono per verificare se gli obiettivi del progetto (generali, specifico e risultati) sono stati effettivamente raggiunti, e misurare il rendimento raggiunto (entità del risultato rispetto a quanto desiderato).

Gli indicatori devono essere il più possibile specifici – oltre che pertinenti – e devono fornire dati quantitativi, qualitativi, temporali e di luogo. E’ preferibile usare diversi indicatori (ma senza eccedere) per meglio valutare la qualità del cambiamento realizzato; gli indicatori molto specifici facilitano il monitoraggio e la valutazione.

Anche gli indicatori, come gli obiettivi, devono essere discussi tra gli attori, anche per identificare i diversi interessi e sviluppare il senso di appropriazione del progetto.

Terza colonna: fonti di verifica degli indicatori.

Per ogni indicatore si specifica nella terza colonna la sua fonte di informazione e le modalità con cui i dati sono raccolti. Ciò aiuta anche a sapere il costo della raccolta dei dati in termini di spesa, tempo e impegno delle persone.

Le fonti d’informazione sono generalmente costituite da registri, statistiche ufficiali, dati contabili, rapporti di progresso, interviste e relazioni;  quelle esterne devono essere analizzate per gli aspetti di accessibilità, affidabilità e pertinenza.

Per ogni indicatore si individua chi o cosa debba fornire l’informazione ed ogni quanto tempo vada raccolta.

Al di fuori del QL, viene stabilito chi sia responsabile della raccolta dei dati ed in quale formato essi debbano essere registrati, conservati e comunicati.

Particolarità della quarta riga: Attività, Risorse, Costi.

A livello di attività – la parte di gran lunga più ampia e dettagliata del QL – non si inseriscono indicatori e loro fonti di verifica, bensì le risorse necessarie per compiere ogni singola attività (seconda colonna) ed i costi di tali risorse (terza colonna). Poiché gli elenchi delle risorse e dei costi per ciascuna attività serviranno poi per la creazione delle tabelle di attività e delle tabelle di spesa, si rende necessario un sistema classificatorio semplice ma preciso.

Di solito ad un Obiettivo Specifico corrisponde un piccolo numero di Risultati Attesi (RA), e ognuno di essi viene identificato con un numero: RA1, RA2, RA3, ecc.

Le Attività vengono suddivise tra i diversi risultati, ma per ogni RA ci saranno più attività: A1.1, A1.2, A1.3 …; A2.1, A2.2, A2.3 …; A3.1, A3.2 … . Se le attività sono suddivise in più sotto-attività, ci sarà ulteriore numerazione, quindi A2.2.1 e A2.2.2, per esempio.

Lo stesso sistema si applica per le risorse, che dopo la R inseriscono cifre corrispondenti all’attività cui sono imputate; stessa cosa avviene con i costi, per i quali alla lettera C segue la cifra della relativa risorsa.

Quando necessario, le stesse sigle, per voce, saranno usate in tutti i documenti di progetto.

Tabelle d’attività.

Le tabelle d’attività servono per identificarne la sequenza, le interconnessioni e le responsabilità di gestione.

La tabella generale è chiamata Cronogramma (timetable) o Gannt chart; da essa si possono far  derivare schede particolareggiate per specifici gruppi di attività.

Il Cronogramma copre l’intera durata del progetto, ma se questo è pluriennale sarà più dettagliato per il primo anno (cadenze settimanali), più vago per gli anni seguenti.

La prima tabella di attività si costruisce a partire dall’elenco di attività elencate nella matrice del QL, con una serie di passaggi:

  1. Si trasporta nella tabella l’elenco di Attività presente nel QL: questa diviene la lista delle Attività Principali.
  2. Ogni attività principale viene suddivisa in una serie di Compiti Operativi, che includono sotto-attività e responsabilità specifiche. Le sotto-attività vengono suddivise in Compiti, ed ogni compito viene assegnato ad un individuo (Responsabile).come obiettivo a breve termine. Il dettaglio deve permettere di stimare il tempo e le risorse necessari, e dare al responsabile indicazioni sufficienti a svolgere il suo compito, senza esagerare con suddivisioni non necessarie.
  3. Ora bisogna stabilire la sequenza e le interdipendenze delle attività, poiché alcune non possono essere svolte prima che altre siano completate, e le persone non possono fare troppe cose contemporaneamente.
  4. Si inseriscono ora in una tabella – le cui colonne rappresentano  le settimane – i tempi di inizio e termine delle attività. La stima corretta della durata delle attività è un punto critico.
  5. Si fissano sulla tabella traguardi da rispettare (milestones): sono le date stabilite entro cui devono essere completate le fasi del progetto.
  6. Si individuano le Competenze richieste da ogni attività per la sua corretta esecuzione.
  7. Si assegnano agli individui, anche in equipe, le responsabilità per l’esecuzione delle attività ed il rispetto dei traguardi. Più persone possono lavorare sulla stessa attività con compiti e responsabilità diversi.

Le schede di spesa.

Il budget è uno dei punti critici dell’intero progetto, quindi va preparato con metodo.

La lista delle attività viene nuovamente copiata nella prima colonna di una nuova tabella, quella dei costi.

Creata così la Lista delle attività, si specificano le risorse necessarie per ognuna d’essa, suddividendole per categoria di spesa. Si inseriscono poi, nelle colonne successive della tabella le Unità, le Quantità per periodo stabilito e la stima dei Costi per Unità. Si inseriscono poi i Codici di finanziamento ed i Codici di spesa.

Si possono ora calcolare i Costi per periodo ed i Costi totali.

 L'alba del 2 aprile 2012